Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов

Если предприятию необходимо в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использо-вать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. В западной практике считается, что грамотное применение этого метода дает наилучшие результаты, если компании необходимо в корот-кий срок (не более трех месяцев) улучшить работу предприятия и его финансовое состояние. В статье показано, как с помощью экспресс-метода конкретное предприятие решило проблему неконтролируемого роста дебиторской задолженности.

Как применять экспресс-метод

Впервые экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов1 был использован компанией IBM в 80-х годах. Десять лет спустя его усовершенствовали специалисты компаний General Elektric и Ford Motor. Сегодня этот метод активно используется многими предприятиями крупного и малого бизнеса. Рассмотрим основные этапы, через которые должно пройти предприятие в ходе применения экспресс-метода.

Создание команды улучшения

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

Выделение ключевых бизнес-процессов

Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ2, в основе которого лежит правило Парето3.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, "наведение порядка" в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

Личный опыт Алексей Данильченко, заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО "Комсомольская правда" (г. Москва)

Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия:

o достоверность информационных потоков;

o схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

o стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

o адекватность менеджмента поставленным задачам;

o адекватность системы мотивации персонала;

o современность технологического процесса;

o адекватность временны/х затрат.

Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

1. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

2. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов "на всякий случай". Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

3. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

4. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

Результаты работы

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%4, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия.

Рассмотрим применение описанного экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов на примере конкретного предприятия.

Экспресс-метод в действии

Исходная ситуация

На одной из фабрик фотопечати, работающей с клиентами на условиях оплаты после выполнения заказа, возникла проблема - неконтролируемый рост дебиторской задолженности.

До этого в течение трех лет фабрика успешно функционировала. Владельцы фабрики приобрели промышленную линию, увеличив производственные мощности в несколько раз. Собственники предприятия наняли новых руководителей и предоставили им полную свободу действий. Для контроля за работой предприятия составлялись и анализировались краткая ежемесячная отчетность и ежедневные (еще более краткие) отчеты об объемах выпуска и реализации продукции.

Объемы производства неуклонно росли, поскольку предприятие производило продукцию, востребованную на рынке, а современная промышленная технология позволяла минимизировать себестоимость. Однако задолженность клиентов перед фабрикой увеличивалась еще быстрее. Собственникам предприятия понадобилось несколько месяцев, чтобы оценить всю серьезность проблемы, поскольку отчеты о состоянии дебиторской задолженности составлялись раз в месяц и поступали к собственникам с большим опозданием.

Для решения проблемы предприятие обратилось к консультантам. Была сформирована команда улучшения, в которую вошли консультанты, а также представители фирмы - маркетолог, финасовый менеджер и исполнительный директор. Возглавил работу команды один из собственников фирмы.

Экспресс-обследование предприятия

Для начала была составлена схема бизнес-процессов фабрики (см. рисунок).

Затем был проведен АВС-анализ (см. таблицу на с. 20).

Анализ же состояния ликвидных активов фабрики фотопечати позволил выявить следующие основные проблемы:

* отчетность руководителей о работе предприятия была недостаточно подробной, несвоевременно представлялась его владельцам и никем не проверялась;

* низкое состояние кассовой дисциплины давало большие возможности для злоупотреблений, а неудовлетворительная организация отчетности не позволяла их выявлять;

* отсутствие единых цен на стандартную продукцию способствовало получению менеджерами взяток от заказчиков в обмен на льготные условия обслуживания;

* при обслуживании мелких и крупных клиентов различий не делалось. В результате бо/льшая часть времени сотрудников уходила на приемку брака, улаживание спорных вопросов во взаиморасчетах с небольшими фирмами. При этом некоторые крупные клиенты отказывались от сотрудничества, поскольку считали, что им не уделяют достаточного внимания. Соответственно новая производственная линия была загружена только на 50%;

* курьеры перестали справляться со своевременной доставкой заказов из-за резкого роста объемов производства и числа клиентов. Руководство службы доставки в силу недостаточной квалификации не могло организовать надежную систему поставки готовой продукции.

Вышеуказанные проблемы с учетом специфики условий оплаты (после выполнения заказа) привели к неконтролируемому росту дебиторской задолженности. Кроме того, в целях экономии средств администрация не увеличивала штат сотрудников, отслеживающих расчеты с контрагентами. В результате этого сверки взаиморасчетов с клиентами про- водились нечасто и бессистемно, а злостным неплательщикам редко отказывали в обслуживании.

Сложившаяся ситуации была охарактеризована командой улучшения как кризис системы управления предприятием, связанный с его ростом.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК "Сухой" (г. Москва)

Необходимость оптимизации бизнес-процессов зачастую вызвана ростом продаж компании и соответствующими изменениями ее структуры. Это период перехода от компании-"тусовки" к компании-"корпорации". Кроме того, из-за амбициозных покупок и частичной потери управляемости почти всегда возникают сложности с финансами.

Оптимизация работы предприятия

После проведенного анализа работа команды улучшения осуществлялась по двум направлениям - оптимизация производства (бизнес-процесс группы А) и оптимизация взаиморасчетов с покупателями (основная проблема управления ликвидными активами). В соответствии с этими направлениями команда улучшения была разделена на две подгруппы. В первую подгруппу вошли исполнительный директор и привлеченный со стороны для экспертной оценки производства инженер-технолог. Их задачей было применение экспресс-метода непосредственно на производстве. Вторую подгруппу составили маркетолог и финансовый менеджер, деятельность которых была направлена на реформирование работы с заказчиками. Между подгруппами осуществлялось тесное взаимодействие.

Личный опыт

Сергей Никаноров

У меня есть опыт оптимизации бизнес-процессов в одной крупной компании, имеющей региональные заводы, управляемые из Москвы. Наиболее проблемными процессами там были закупка и производство. Суть проблем состояла в том, что компания не получала должной отдачи на вложенные ресурсы. Понятно, что если, например, из определенного количества сырья завод получает 50% продукции, а в среднем по отрасли этот показатель составляет 60%, то ресурсы либо уходят из компании, либо используются нерационально.

Одним из тревожных сигналов являлось и то, что управленческая отчетность подразделений, связанных с закупкой и производством, не подавалась в срок и многократно переделывалась. Кроме того, по оценкам давно работающих в этой отрасли специалистов компании (инженеров, технологов), отдача на вложенные ресурсы не должна была быть такой низкой. Оптимизацию мы начали именно с проблемных процессов: закупки, производства и совершенствования управленческого учета.

Результатом этой работы стало создание системы управленческого учета, позволяющей получать достоверную информацию о деятельности предприятия. Был разработан регламент поступления управленческой документации, согласно которому отчетность сдавалась ежемесячно. Это позволило более эффективно контролировать бизнес-процессы, связанные с закупкой и производством.

Были уточнены цели проводимой работы. Команда улучшения предложила владельцам фабрики оценить результаты работы предприятия, которые они хотели бы получить через год, по следующим основным параметрам: выручка, количество клиентов, норма прибыли. В результате было запланировано повысить загруженность оборудования до 85%, уменьшив количество клиентов в полтора раза. При этом за счет улучшения качества ежедневного управленческого учета решались задачи снижения дебиторской задолженности и разработки системы ее постоянного контроля. Кроме того, команда улучшения заранее оговорила, что за три месяца невозможно достичь всех планируемых показателей. Поэтому были разработаны и реализованы сначала те мероприятия, которые можно осуществить в такой короткий срок.

1. Разработка системы учета и контроля за наиболее ликвидными активами.

2. Разработка и внедрение системы финансовой и производственной отчетности, наиболее точно информирующей менеджмент и владельцев о текущем состоянии дел на предприятии.

3. Реорганизация системы заключения договоров с клиентами. Новые клиенты стали работать по предоплате и лишь при увеличении оборотов переходили на кредитную систему. При дальнейшем росте оборотов действовала система скидок.

4. Организация системы управления расчетами с клиентами. Штат отдела взаиморасчетов был значительно расширен. С каждым крупным клиентом теперь велась индивидуальная работа. Состояние расчетов по этим клиен- там докладывалось руководству ежедневно, сверки взаиморасчетов между бухгалтериями фабрики и заказчика проводились еженедельно. Состояние взаиморасчетов с клиентами, имеющими более низкий уровень оборотов, отслеживалось еженедельно, а сверки взаиморасчетов проводились ежемесячно. Если обнаруживались клиенты, которые значительно задерживали оплату выполненного заказа, их сначала предупреждали, а затем отказывали в обслуживании.

5. Введение в действие новой автоматизированной системы учета. Поскольку за три месяца полноценную автоматизированную систему управления предприятием создать невозможно, были автоматизированы только те процессы, в которых обработка информации вручную требовала многократного увеличения персонала. На платформе "1С" были автоматизированы процессы "учет заказов", "учет взаиморасчетов", "выпуск готовой продукции", "банк", "касса", "склад". Данные о выпуске продукции стали получать с помощью компьютерных систем, подключенных к производственному оборудованию.

6. Создание новой службы доставки. Было принято решение использовать автотранспорт для доставки заказов. Однако создавать "с нуля" автотранспортную службу, обслуживающую клиентов по всей Москве, было слишком рискованно. Поэтому для начала было решено создать мини-автопарк для обслуживания наиболее крупных клиентов. По результатам работы по новой схеме в течение трех месяцев разработан план, согласно которому 90% доставок заказов производились с использованием автомобилей.

Результаты применения метода оптимизации бизнес-процессов

По итогам проведенной работы были получены следующие результаты.

1. Прямые затраты на единицу выпускаемой продукции снизились на 7% (на четвертый месяц оптимизации по сравнению с первым; до проведения оптимизации точные данные о затратах просто отсутствовали). Основные причины уменьшения затрат - снижение уровня хищений и бесхозяйственного расходования сырья.

2. Значительно повысилось качество выпускаемой продукции. Сотрудников химического цеха обязали строго соблюдать технологию производства и ежедневно отчитываться за это.

3. Клиентская задолженность снизилась на треть, число клиентов уменьшилось вдвое за счет ухода массы мелких заказчиков, а обороты сохранились на прежнем уровне. Таким образом у предприятия высвободились оборотные средства и улучшилась система управления.

4. У владельцев и менеджеров предприятия появилась эффективная система отчетности, позволяющая своевременно определять состояние дел в компании и вовремя отслеживать положительные и отрицательные изменения для принятия обоснованных управленческих решений.

Предложения по дальнейшей работе

Вместе с отчетом о проделанной работе команда улучшения представила собственникам предприятия следующие предложения по дальнейшему развитию системы управления предприятием:

1. Проект развития автоматизированной системы управления предприятием и постепенное превращение ее в комплексную.

2. Проект совершенствования системы отчетности, согласно которому был запланирован поэтапный перевод наиболее важных ежемесячных отчетов в еженедельные. При этом благодаря использованию систем автоматизации трудоемкость составления отчетности должна оставаться на прежнем уровне.

3. Проект оптимизации доставки сырья. Ряд нужных в производстве компонентов раз в 2-3 месяца необходимо заказывать за гра- ницей, срок выполнения заказа - 2 месяца. Объем заказа слишком велик для доставки ручной кладью или посылкой, однако значительно меньше контейнера. Заказывать контейнер - значит неоправданно "связывать" оборотные средства. Команда улучшения предложила алгоритм расчета оптимальных с точки зрения экономии оборотных средств, сроков и размеров заказа. В итоге было решено получать заказы через организацию, которой выгодно "прихватывать попутный груз", поскольку она периодически доставляет контейнеры из "нужной" страны.

4. Проект организации периодического обследования предприятия независимыми экспертами для оценки экономической обоснованности производимых администрацией затрат и соответствия отчетности, представляемой владельцам, реальному положению дел на предприятии.

Выполнение вышеприведенных рекомендаций необходимо для сохранения достигнутых на фабрике результатов и их дальнейшего улучшения.

Следует отметить, что многие фирмы, "залатав" в трехмесячный период основные "дыры" в своей деятельности, в дальнейшем не считают нужным проводить мероприятия по улучшению бизнес-процессов. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения. Только постоянная работа по оптимизации бизнес-процессов позволит предприятию быть конкурентоспособным и успешно развиваться.

Источник: www.fd.ru

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление финансами, финансовый менеджмент"
Обсудить статью на форуме.